|  | | 掐住客户的“七寸”：经销商的利润（一）
[第一食品网 2008-4-3 13:40:00] |
| | | 利润是让众多经销商最兴奋的环节，对公司管理来说也常常是最难分配的环节。
它牵动的是公司的盈利水平、经销商对品牌的兴趣、终端销售的多少。
从公司来讲，给经销商创造多少利润、在什么时候扩大和缩小利润、给不同的经销商不同利润水平如何分配，是非常重要的问题。
对于新进入市场的品牌，在资源少、品牌推广能力弱的阶段，给经销商创造比其他知名品牌更多的利润，是最重要的销售手段。
当品牌在市场上的影响力已达到不可或缺的程度，在各种资源都相对丰富的情况下，为经销商创造的利润，可以较其他品牌低，因为品牌影响大的时候，可以有大规模的市场基础作为依托。
无论是哪种市场，在一个业务区域内，不同地区客户有不同的利润需要，有时差距很大。当企业能给客户创造的整体利润有限的时候，利润的分配原则上是按照投入产出比的比例来分配。但是也绝不是说完全灵活操作。
公司必须有控制住给客户利润的意识和能力。给经销商利润空间越高，企业本身的损失也就越高。在市场零售价统一的情况下，过高的利润会给客户养成矫情的习惯，对日后价格的维持和调整设立了一个潜在的障碍。如果经销商零售中的利润过高，也不利于销量的增长；给经销商的利润空间过低，经销商会失去销售的兴趣，转而给其他的竞争品牌创造攻击的机会。
给经销商留利的制定，必须当地竞争品牌的利润、市场所有客户的利润要求。
举例说，A市有a\b\c三个客户，我们锁定的目标为b客户，那么我们在与经销商制定合作计划的时候，必须先了解b客户的利润要求、其余两客户的利润水平，其他竞争品牌在A市三个客户商店的分布情况，以及abc三个客户的相互竞争情况。
主要参照的有几点：1，每个客户处掌握几个品牌。掌握几个特殊机型。
2，目标客户处掌握什么品牌，为其创造利润最多的是哪些品牌，哪个机型。
3，目标竞品在所有客户处的机型分布情况，利润分配情况。
通过对这些数据的分析，可以得出公司机会所在，并牵动客户接受和推广本品的利润水平。
当市场需要我们通过不断的促销活动去刺激销售和推广品牌的时候，促销活动过程中为客户创造的单位利润可以比平日水平适量降低，但利润总和必须要大于日常销售。
对此问题，可以根据对过往销售政策的统计分析得出一些结论。
主要参照有几点：1，促销活动的选择时间、方式。
2，参与活动的客户数量，活动期间较日常销售的差异对比，包括单位利润对比，利润总和对比，销量对比。
3，促销活动期间竞品的销售的变化
对不同类型的经销商留利水平的控制，也有不同的方式，一般来说，批发性质的经销商，要求的毛利一般低于零售型经销商。要对市场形成有效的控制，必须构建平等有序可控的价格体系。
公司—批发商—小零售商
在终端要形成基本统一的市场价格。
公司——区域零售商
公司——全国大零售商
来源：中国营销传播网 | | | | | | 免责声明：本文发布标题及内容，来自其他正规网络媒体，仅供参考、研究使用，不代表本站相关立场。
本文转摘的目的仅为更好地利用网络传播有益信息，无任何商业意图。
如果您认为转载本文侵犯了您的权利，请立即通知我们，我们将在第一时间进行删除或修改。
* 有关转载以及版权问题请拨打电话：0411-84542000-789进行联系。 | | | | | |
|
