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茶饮料第一品牌陨落的反思（五）
[第一食品网 2008-1-18 16:21:00]
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就说营销模式的转变吧，集团的主体是供销合作社。创业之初采取的是侧重传统渠道----批发流通，推行地级总经销制，并取得了成功。应该说这一模式当时在中国是各品牌的必由之路。娃哈哈，三鹿，华龙，露露，双汇等品牌无一不是如此。后来看到可口可乐，康师傅直接运作零售终端的直销模式具有总经销体制无法比拟的巨大优势。厂家实现了渠道扁平化，最大限度的缩短了渠道长度。实现了对最接近消费者的环节----零售店的掌控。从而使产品在零售终端的价位、促销、形象、陈列、组合、销售等得到了优化管理。学习并采用直销模式也没有错，错就错在矫枉过正。就象邯郸人学步，新步子没有学会，原来走的步子也忘了。更何况集团当时省经理以上人员的文化素质偏低，对现代营销学一知半解。培训又听不懂，所以搞得不伦不类。不仅没有效果，反而造成了巨大浪费。
举一个真实的笑话：集团准备引进现代营销模式，进行市场细化，渠道下沉。废除地级总经销体制，设立县级经销商。省会城市不再设总经销，效仿可口可乐公司分片区按网点数量、性质、配送半径设立签约商，以求缩小渠道级数，实现对零售网点的最大覆盖和掌控。KA店、A类店由公司自己运作。谓之直销模式。这个并不深奥的现代营销模式对集团从上至下的掌权者来讲，就如听天书一般难懂。集团销售公司的总经理原来身份是小学老师，似懂非懂的几天培训后，各大区经经理、省公司经理回去布置落实。南方某经理原是棉纺厂的伙夫，初中文化（此等素质能当上驻外公司的一把手，也是只有在这个集团才能发生的奇迹），他在回去的路上就把什么是签约商，如何选定，如何管理；什么是直销，较之总经销体制有何优越性忘光了，当然本来也没听懂。会上自然不敢说不懂，万一让集团老总给撤了不就失去了这个捞钱的位子了嘛。不过这位经理倒也实在，回到公司把负责省会市场的业务员召集到一起交待：“集团不让设总经销了，搞直销。直销怎么回事我也不明白。你们出去看着卖吧，别发生货款风险就行。集团要求最大限度地发展签约商，你们赶紧把签约商名单汇总上报集团市场部。”业务员们不明白：“什么叫签约商？最大限度是多少？批发部都算吗？”省经理一脸无奈：“我也不知道，你们看着报吧。”大家稀里糊涂汇总了一百多个批发店名字地址传真给了集团。市场部来电称“太少，要多报。”业务员们更糊涂了，又把零售小店也算上凑了300多个报上去，上面答曰：“这才够数。”（要知道这个省会只有125万人口）。
直销模式引入快一年总算找到点门路，却又陷入了矫枉过正的极端。每个省会公司的编制都在70人以上。而销量远远大于我们的康师傅营业所却不足十个人。等于集团每10个业务人员承担康师傅一个业务员的工作量。人员之多，分工之细创造了国内之最：批发部，中小商业网点部，超市部，宾馆酒楼部，特殊渠道部，旅游景点部，学校部，郊县部。过细的分工造成了人员浪费，效率低下。比如，批发部负责把产品销到各片区的签约商，中小商业网点部负责把签约商的货物铺到片区内的零售店。明明是一个人的工作却非要分成两个部门，若干人去完成。结果因为中小商业网点部的人员难以考核，直销业代造假表成风。该部门的统计销量是批发部的数倍！但常识是：该部门的销量永远小于批发部才对。就一个城市的旅游景点而言，大多分散布局，相距遥远，交给所在片区的业代管理应该说最为合理。为了强调专业性硬把它交给一个人管理，每天在路上的时间就耗去一大半。东奔西走，南辕北辙，疲于奔命。又如学校部与中小商业网点部很难界定边界，造成部分零售点重复拜访，砸价串货，各为其主。凡此种种，不一而论。应该说“人海战术”是浮夸风的又一个翻版。在鼎盛时期集团的营销公司达到了近万人之众，年销量五倍于我们的可口可乐公司也望尘莫及。它的不良后果是多方面的：首先团队失去了斗志和凝聚力，偷懒、造假表成风。再加上当官的腐败捞钱，普通员工的工资无法及时发放这种反差更使得这个团队成了一盘散沙。时至今日，我在招聘业务人员时，依然不愿聘用曾在该集团就职过的业代，他们的懒惰耍滑给我留下了极坏的印象。
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