|  | | 销售管理的三阶段两策略（二）
[第一食品网 2008-1-16 13:24:00] |
| | | 中期管理：市场开发速度的快慢是看企业的经济实力和营销策略和市场攻略模式的先进与否，正如兵法云：求之于势，不责于人。以人为本是建立在有势可借的基础之上的，企业要创造出对企业、对品牌、对市场、对客户有利的“势”出来，充分发挥人的能力演绎造出的“势”，而非靠推销员的“腿”和“嘴”去做市场。
当区域内的客户网点达到50%以上的比例的时候，当市场回款相对稳定的时候，对市场人员的管理主要集中在收集竞争品牌的销售政策，促销策略人员支持、年度回款任务与配赠额度、年终返利等方面的信息，还有竞争品牌的产品系列、数量品种、最低价位与最高价位、平均价位是多少？品牌营销策略与销售诉求以及产品的卖点。掌握竞争产品的信息越多越全面越容易找到对方的弱点，抓住竞争对手的弱点做文章，发挥自己品牌的优势超越对手。
兵法云：故兵之事以迂为直，以患为利，杂与利害。万事概莫免过“以迂为直”，我们做的所有的事情都是遵循了“以迂为直”的定理和规律，有利就有风险就要付出代价，所以做事情时要谋划周全否则就有隐患要付出很大的代价，想好了利害关系之后再做就会规避风险，成功的可能性就会提高。知己知彼，百战不殆。知己不知彼，胜负各半。不知己不知彼，每战必殆！知道自己的优势和弱点，同时了解竞争对手的长项与短处，综合分析如何抑制对手的长项使其得不到发挥，掩盖规避自己的弱点充分发挥自己的优势，对手的短处被放大优势却被掩盖，而自己的弱点被掩盖优势得到充分的发挥，这一正一负距离就拉开了。竞争对手的优势得不到发挥就会处于劣势超越对手就不难。
后期管理：市场的渠道建设与网点建设基本完毕，提升品牌影响力与提升销量和提高市场占有率是主要工作，对市场销售人员的管理应该侧重于对当地的宏观环境，业态格局、居民的可支配收入情况、消费行为与消费习惯、消费趋势变化等方面的信息收集，便于企业制定新的营销战略与市场推广方案。在渠道建设（增加新的销售通路）、深度份销（市县镇村四级市场的推广和相关的零售终端渠道的建设）、创新营销模式和营销思路方面向公司提供第一手资料。
现在很多公司（终端优势品牌与有一定影响力的品牌）多采取“压”与“逼”的方式对市场人员定回款任务，有压力才会有动力出发点是正确的，比如给市场人员定很高的回款任务，市场人员再用同样的手段去“压”去“逼”客户，现在做终端优势品牌的代理商与经销商共同的感受是压的喘不过气来，给经销商订很高的回款任务，逼客户做商超专柜做深度分销，众所周知商超费用很高风险很大，厂家的供货折扣又高品牌影响力还不够强，在商超专柜很难做出好业绩，经销商费力不赚钱可能还要赔钱。厂家的思想就是把代理商与经销商压得无暇顾及其它品牌，只做自己公司的品牌的想法是好的。市场是做出来的，靠压和逼的手段在短期有一定的作用，非长远之计。
对市场后期管理应该是侧重于服务于经销商，协助客户做好市场服务分销管理，帮助客户提升经营管理能力，加强营业员的专业素养与销售能力的培训，让营业员与品牌做到“人”“品”合一，品牌的概念深深植入营业员的思想，做到这一点非常不容易。帮助客户做品牌营业推广方面的工作，营业推广的理念是“随时随地”与“无时无刻”接触到品牌的信息，是“耳濡目染”、是“潜移默化”、是“润物无声”的至高境界，绝非象现在的保健品广告自我陶醉式的王婆卖瓜和不顾别人“死活”式的声嘶力竭的“喊叫”。
两个策略：市场销售管理的前期应采取“重业轻促”的营销策略，按照推销员多促销员少或者按照2：1的比例设置，注重客户的开发注重网点的建设，促销人员可以后续配备或者少设置以减少费用，现在市场竞争激烈开发新客户难度大，市场人员同步设置会增加费用压力。当客户开发基本完成网点建设基本完毕、向维护客情关系的阶段过渡时，应采取“重促轻业”的营销策略，市场处于维护阶段应该减少推销员的数量，扩大推销员服务的区域增加工作量，区域大客户多工作量大推销员自然闲不住，增加促销人员加大促销的力度，只要是有服务有销售客户就不会提意见，市场自然稳定业绩当然提升。所以根据市场的要求适时调整营销策略与管理模式或者根据公司的实际情况采取变化，不但可以对市场有所促进还可以降低公司的经营费用。
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